SaaS产品、销售、支付 每一块都不能有短板

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2019-05-07 11:41:32

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不止一位投资SaaS的VC合伙人和新经济100人提到过,他们在投资toB项目时,往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径,而toB公司的成长没有捷径可走。

在这个链条多、周期长的行业,牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久,机会主义的赌徒可能会最快出局。

对于SaaS公司来说,产品、销售和交付是核心的三个业务环节,也是他们不得不面对的三座大山。

在产品方面,toB领域很重要的一个特点是,客户会主动提出他的痛点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的,你把耳朵竖起来就可以,只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台,最初就是在2016年年初,安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研,看到好几个接单器摆在桌上,一会这个响了,一会那个响了,服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看,丢单率达到6%。种种现象让他确信,外卖渠道的聚合是有价值的。

2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具,陈平就对外提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子,但是随着客户不断将一个个需求抛出来,公司系统的模块也越来越丰富,互联网化门店的雏形也逐步清晰。

对于客户提出的想法,要判断需求的真伪,更重要的是分析、提炼,抽象出共性的内容。

销售易产品副总裁叶晓峥介绍,同一个功能,客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的,但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活,服务更多潜在客户。

这不仅停留在执行层面,管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部,技术人员服务好客户是100分,但如果不能做到高复用性,考核上只能打80分。

好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍,SaaS公司销售的攻坚战,可以简单划分成三个阶段。

在第一个阶段,客户其实没有需求,主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程,很难靠销售人员推动,更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

第二个阶段是客户有了需求,要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研,考察不同的供给方、不同路径的方案,定目标、定标准,整个过程可能要持续半年左右。

这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案,这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

第三个阶段叫立项,这时企业已经有了比较清晰的思路,知道了具体目标是什么,大致框架什么样,关键时间点有哪几个,剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段,SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻,给他半年时间跟进某个客户;半年过后他如果拿不下来,就从主攻变成副攻;新人上去还搞不定,就再变成副攻,最早的主攻变成「掩护的」,就这样轮番滚动。

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀,每一个环节都是对经验和心智的考验。

Call high(指越过对接人,直接接触高层)的时机是否成熟,不同层级对接人的核心诉求分别是什么,怎样从客户口中打探出竞争对手的报价,如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

团队的韧性,在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒,都是影响战局发展关键的因素。

SaaS行业的竞争中,销售是先手,团队打单的能力决定了短期收入数据的增长,交付是后手,公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中,交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中,通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

服务大中型客户时,没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关,公司都要去理解客户的业务流程,把这业务流程通过软件配置出来,遇到标准软件没有的功能,还要进行二次开发。

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线,短则需要一两个月,长的可能要持续半年甚至更久。

如果产品足够成熟,交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中,都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测,全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司,往往需要先自己招募实施顾问,构建交付能力。


 
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