决策能力,才是营销官的真本事

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2019-03-14 11:34:08

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如今,快速变化的经济环境对营销人员提出了更高要求:他们必须成为战略家,也就是为支持公司的优先决策、提高投资回报率,他们要懂得合理配置稀缺资源;他们还必须成为技术专家,在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术;他们更必须是科学家,因为未来他们的业务或许跟过去大不相同:方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜,而今已经成为营销活动的重心。


多年来,我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制,无法有所建树。到底应从何处改变?一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织,它的互动性、协作性更强,并且增加营销价值,提高效率。


决策导向视角

在面临组织结构障碍时,决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过,这最多只能算不完整的解决方案,因为它更可能导致更多部门隔阂。一些先行者发现,更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策,然后着重提高这些决策的效率。以决策为导向的视角,可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。


跨部门决策:

战略规划涉及调整营销目标,以及使其与公司业务、客户战略保持协同;同时营销和销售的重点要统一。这类决策通常要解决的问题是:


我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持?

最优预算是多少,如何正确分配媒介和渠道?

测试和学习计划的内容是什么?


执行类决策:

如今,人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算,而营销工具的激增和数字技术的发展,使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下:  


我们应该在营销时突出哪种产品特色?

我们应该怎样激励客户,让他们去尝试或者购买我们的产品?

传统和数字营销的比例,该如何分配?


运营类决策:

如何评估、购买、管理新的营销技术和工具?

数字和传统营销的整合应该达到什么程度?

整合对数字营销意味着什么?


更广泛地说,营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成,哪些实行自动化操作,哪些外包给其他公司。

造衔接地带

营销应如何改进部门间的决策环节?一家国际金融服务公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程:先为决策做X光透视,然后进行决策复位,最后实施决策。


营销应如何改进部门间的决策环节?一家国际金融服务公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程:先为决策做X光透视,然后进行决策复位,最后实施决策。

X光透视,可以诊断决策制定过程中的每个细节。在此案例中,一个团队首先通过采访和调查,从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后,该团队详细描绘出决策的过程,组织研讨会议,和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面:人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案,在这些问题上人们各执一词;决策的过程缺乏基本规定,既没有贯穿始终的方法和指导分配原则,也没有明确说明所需数据的类型;会议结束时,通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识;毫无疑问,决策的质量和效率都欠佳。

决策复位需要重新设计决策过程,提高效率。在这里,团队召集配置决策需涉及的高管,包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组,重新设计决策过程。


在一连三个研讨会中,该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。

定义内容——我们决定的是什么?这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。

阐明人物,意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案,谁来提供信息,谁来实际做决策等。

决定方式和时间,意味着在以下方面达成一致:资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。

重新设计决策过程需要大量时间和智力投入,角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值,因为新的决策过程有更强的纪律性,也更有效。最重要的是,决策可以获得参与部门的认同。

然后,公司在重新预测下一个季度预算时,对新方法进行试点,以便评估决策的步骤和角色,以及资源配置的结果。最后,他们重新设计整个决策过程,作为下一预算周期制定过程的一部分。

如今,该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且,预先确定角色可以极大提高决策的速度。

“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点,我们来看看三个重要的协作关系:营销和战略;营销和销售;营销、IT和数据分析。


营销和战略


在很多公司,营销基本就是营销战术的规划和执行。如此狭隘的营销角色定位,在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。

当杰夫·琼斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份进驻塔吉特(Target)时,该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统——极高的创新性,同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性,同时采用系统方式来限制此前的主观性。这需要一种新的战略思维,琼斯将之归纳为3条原则:提高流量,深化投入,强化顾客对品牌的支持。

琼斯和他的团队改变了运营模式,开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具——一个标准模板,用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。

“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度,协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作,一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。


营销和销售


这两个部门是“天敌”,缺乏沟通是常态,更不要说相互合作。此时,决策导向型策略再次发挥作用。

几年前,一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样,它非常依赖销售人员,靠他们获得大客户的订单,增加收入。营销人员负责推广产品,设计资料协助销售代表。不幸的是,这些资料通常无法满足销售人员的需求,很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示,为了满足自身需要,销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料,而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源,还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致,使公司打造独特品牌的努力付诸东流。

首先,管理者重新划分销售部门(或销售支持部门)的职责,该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次,明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求,为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容,为每一份资料设计模板,但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉,保证品牌视觉的一致性。这样,在目标明确又能够获得必要数据的情况下,营销人员可以设计出既让销售满意,又满足品牌需求的资料。

现在,宣传资料满足了销售人员的需要,他们因手中那些实时更新,能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售,这必然可以提高公司的收益。


营销、IT和数据分析

具有营销优势的企业越来越依赖科技:客户关系管理系统(CRM),大数据分析,营销优化工具,还有很多专业软件。长期以来,IT部门负责研发并管理大多数技术,分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。

诺德斯特龙(Nordstorm)公司的营销部门面临着新的挑战,其中之一是要在四个销售渠道(诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook)追踪客户,吸引他们参与。公司在应对这些新挑战时,采取了比以前更复杂的分析和测试手段。

营销部门了解到,多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样,在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点,而不再是产品类别或者品牌。

为了加速开发这种强大的客户洞察力,诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门,让它和IT部门合作。现在,为获得所需的分析能力,营销部同IT部门协作,共同评估和挑选技术。当然,IT部门在决策中仍然扮演重要角色,它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权,明确各自职责的方式,确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。

对于任何一个公司的营销部门来说,都会有一些衔接地带尤为重要。那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司,其营销能力一定会发展得更好、更强大。


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